การสร้างผู้นำในองค์กร

การสร้างผู้นำในองค์กรนั้นมีความสำคัญมากในทุก ๆ องค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งในบริษัทที่ผลิตสินค้าหรือให้บริการแก่ผู้บริโภค เนื่องจากลักษณะเฉพาะของผู้นำในองค์กรนั้นจะสะท้อนถึงภาพลักษณ์ซึ่งส่งผลต่อยอดขาย กำไรและการมีส่วนร่วมของบุคคลากรในองค์กรได้ หรือเรียกได้ว่า เป็นผู้นำกำหนดทิศทางของบริษัท  ยกตัวอย่างเช่น คุณตัน ผู้นำบริษัทอิชิตัน ผู้สร้างความประทับใจให้แก่พนักงานในองค์กรเมื่อตอนที่โรงงานประสบปัญหาน้ำท่วมครั้งใหญ่เมื่อปลายปี 2554 นอกจากจะเป็นบุคคลตัวอย่างที่ไม่เคยยอมแพ้ต่อโชคชะตา และยังเป็นผู้นำที่มุ่งเน้นการคืนกำไรให้กับสังคม เอกลักษณ์เฉพาะตัวและวิสัยทัศน์ของคุณตันนั้นมีส่วนสำคัญที่ทำให้ผู้บริโภคจำผู้นำองค์กรท่านนี้ได้ ทำให้เครื่องดื่ม ผลิตภัณฑ์ต่าง ๆ ของบริษัทได้รับการตอบรับเป็นอย่างดี อีกหนึ่งตัวอย่างผู้นำองค์กรที่ดี ได้แก่ เจ้าของบริษัทผลิตสาหร่ายอบกรอบ ตราเถ้าแก่น้อย ผู้ที่เรียกได้ว่าเป็นคนรุ่นใหม่ที่มีความมุ่งมั่นในการสร้างฝันให้เป็นจริง

เราจะมาดูกันว่าผู้นำที่ประสบความสำเร็จนั้นควรมีคุณลักษณะอย่างไร กระบวนการคัดสรรและสร้างผู้นำนั้นเริ่มจากการคัดเลือกบุคลากร นอกจากประสบการณ์ ความรู้ความสามารถแล้ว ปัจจุบัน แผนกทรัพยากรบุคคลในองค์กรหลายแห่งให้ความสำคัญกับการสัมภาษณ์เพื่อตรวจสอบบุคลิกความเป็นผู้นำ โดยมีการตั้งคำถามที่เป็นการทดสอบ soft skills และทักษะที่เกี่ยวกับคนมากขึ้น โดยเฉพาะการคัดเลือกบุคลากรเพื่อดำรงตำแหน่งผู้บริหาร อาทิเช่น ให้ผู้สมัครอธิบายเหตุการณ์ที่เขาเหล่านั้นต้องใช้ความกล้าในการชักชวนให้เกิดการเปลี่ยนแปลง courageous leadership (กล้าทำในสิ่งที่ถูกต้องแต่อาจจะไม่ถูกใจ) ให้อธิบายเหตุการณ์ที่เขาต้องปรับเปลี่ยนการกระทำเพื่อตอบสนองต่อผลตอบกลับ (feedback) ที่ได้รับจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย หรือให้แบ่งปันประสบการณ์ในการบริหารจัดการกับลูกน้องที่ปฏิบัติงานไม่ได้มาตรฐาน เป็นต้น จะสังเกตได้ว่าคำถามจะให้ผู้ถูกสัมภาษณ์ ผู้สมัครยกตัวอย่างเฉพาะเจาะจงเพื่ออธิบายพฤติกรรม การกระทำ และ ขั้นตอนที่แสดงให้เห็นถึงความสามารถและความรับผิดชอบ สิ่งที่สำคัญอย่างยิ่งคือไม่มีบุคคลใดที่เพียบพร้อมไปทุกด้าน แต่องค์กรจะเลือกผู้นำที่ตระหนักถึงจุดอ่อนของตนเองและมีขั้นตอนที่จะแก้ไข (Risk Mitigation for own weakness) ดังนั้นการเรียนรู้การเป็นผู้นำที่ดีก็จะต้องรู้จักการตอบคำถามอย่างฉลาดเมื่อถูกถามถึงข้อด้อยของตนเอง เช่น “ผมยังใหม่ในองค์กรและต้องเรียนรู้ให้เร็ว นอกจากผมจะมีการประชุมกับทีมงานในแผนก ผมจึงวางแผนนัดพบแผนกอื่น ๆ ที่เป็น key stakeholders  ทุกอาทิตย์เพื่อเรียนรู้จากการทำงานและปัญหาของพวกเขา และผมให้ความสำคัญกับการสร้าง รักษาและยกระดับเครือข่ายในองค์กรและเป็นการเรียนรู้การแก้ปัญหาไปด้วยในตัวครับ”

ประเด็นถัดมาคือเมื่อองค์กรได้เลือกผู้นำแล้ว ขั้นตอนการสร้างและพัฒนาผู้นำในหน่วยงานต่าง ๆ นั้นจะต้องคำนึงถึงสิ่งใดบ้างในการเป็นแบบอย่างผู้นำที่ดี และสามารถ retain พนักงานที่ดีในองค์กรได้ คุณทราบหรือไม่ว่าจากผลการวิจัยสอบถามสาเหตุที่พนักงานลาออก มากกว่าร้อยละแปดสิบ มีสาเหตุมากจาก เจ้านาย ไม่ว่าจะเป็นความสัมพันธ์กับนายจ้าง หรือข้อสงสัยในความเป็นผู้นำ นอกจากนั้นได้มีข้อสังเกตว่าในปัจจุบันผู้นำในองค์กร นั้นไม่ได้หมายถึงแต่เจ้านาย หรือบุคคลที่มีลูกน้องแต่รวมหมายถึงบุคคลที่เป็น Individual contributor ด้วย หรือคนที่ไม่มีลูกน้อง นั่นหมายความว่าความเป็นผู้นำไม่จำเป็นจะต้องเป็นหัวหน้า แต่สามารถมีอยู่ในทุก ๆ คนได้เช่นกัน ดังนั้นเรามาดูกันว่าความเป็นผู้นำต้องมีลักษณะเช่นไรบ้าง เริ่มจาก คุณสมบัติแรก Walk the Talk คือการทำในสิ่งที่พูดไว้ หรือรักษาสัญญา เช่น สัญญากับพนักงานว่าจะมี Tea Break ช่วงบ่ายในอาทิตย์นั้น  ควรให้ความสำคัญไม่ว่าจะเป็นเรื่องเล็ก ๆ น้อย ๆที่คุณได้พูดไป โดยเฉพาะการสัญญากับเพื่อนร่วมงาน ทีมงานและลูกค้าของคุณ (Keep the promise to build trust) คุณลักษณะต่อมาของผู้นำที่ดีคือ การมีความยืดหยุ่นสำหรับข้อผิดพลาดครั้งแรก เมื่อมีผลิตภัณฑ์ใหม่ขึ้นมา หรือกระบวนการการทำงานใหม่ ๆ ซึ่งก็อาจจะมีข้อผิดพลาดได้ คุณควรให้พนักงานได้เรียนรู้จากข้อผิดพลาด เพื่อไม่ให้เกิดขึ้นอีก มากกว่าการที่จะเค้นหาคนผิดมาลงโทษและไม่ได้เรียนรู้ว่าจะทำให้ถูกได้อย่างไร ตัวอย่าง ในกรณีที่มีพนักงานใหม่ที่เพิ่งเข้ามาทำงานในองค์กร หากวันหนึ่งเขาทำงานพลาดครั้งแรกและส่งผลทำให้ระบบการทำงานของทั้งองค์กรทำงานไม่ได้ไปชั่วระยะเวลาหนึ่ง เมื่อพนักงานใหม่นั้นรู้ตัว เขาก็รีบเดินเข้ามาบอกหัวหน้าว่าเขาเป็นผู้ทำผิดพลาดเองและรู้ว่าผิดส่วนไหน เขาจึงทำการคุยกับหัวหน้าเพื่อหาทางแก้ไขร่วมกัน ในขณะนั้น มีผู้บริหารระดับสูงเดินเข้ามาติเตียน พนักงานคนนั้นกำลังจะพูด แต่หัวหน้าได้พูดว่า “ขอโทษครับ ผมรับผิดชอบตรงนี้ เรากำลังหาทางแก้ไขอย่างเต็มที่” วันนั้นหัวหน้าจึงโดนดุต่อหน้าพนักงานผู้นั้น หลังจากที่ผู้บริหารฯ จากไป พนักงานผู้รับผิดชอบได้ถามว่า ทำไมหัวหน้าถึงไม่บอกว่าเป็นผม หัวหน้ายิ้มและตอบอย่างใจเย็นว่า “ผมดีใจที่มีลูกน้องอย่างคุณ ที่กล้าเดินเข้ามาบอกผมว่า มีข้อผิดพลาดอย่างไร มันดีกว่าที่จะให้ผมมานั่งหาข้อผิดพลาดนั้น ๆ เอง แต่ว่า คราวหน้าคุณอย่าผิดอีกนะ” ผลลัพธ์ที่ได้วันนั้นคือ ลูกน้องได้ใจหัวหน้าไปเต็ม ๆ และตั้งใจทำงานอย่างเต็มที่ เพราะเค้าได้รับโอกาสแก้ไขในสิ่งที่ผิด ในครั้งแรกของเขา คุณสมบัติของผู้นำที่ดีในตัวอย่างนี้คือ ผู้นำที่มีความรับผิดชอบต่องานหน้าที่และความผิดพลาดที่เกิดจากลูกน้อง (full accountability)

อีกตัวอย่างหนึ่งของผู้นำที่มีจุดเด่นด้านการปฏิรูปการทำงานและองค์กร ท่านเป็นผู้นำในวงการธนาคารที่รู้จักกันดีคือท่านเจ้าสัว บัณฑูร ล่ำซำ หรือคุณปั้น ธนาคารกสิกรไทย ในการประชุมบอร์ดคุณปั้นมักจะถามคำถามเช่นว่า ปัญหาที่คุณพบคืออะไร หรือให้อธิบายความท้าทายหรืออุปสรรคที่ต้องเผชิญมากกว่าชื่นชมกับความสำเร็จ ทำให้องค์กรนั้นมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่องจนเป็น K BANK ในทุกวันนี้ กับภาพลักษณ์ที่ทันสมัย และมีความน่าเชื่อถือ นอกเหนือจากเรื่องงาน ผู้นำที่ดีหรือเป็นบุคคลต้นแบบ (Role Model)ในองค์กรนั้น ควรจะได้รับการฝึกฝนและมีทักษะการเข้าสังคมและการสื่อสารที่ดี เช่นร่วมทำกิจกรรมกับพนักงาน จำชื่อพนักงานได้แม้กระทั่งระดับล่าง ให้รางวัลหรือการชื่นชมสำหรับความสำเร็จแก่ทีมงาน รวมถึงทักษะการให้คำแนะนำติชมที่สร้างสรรค์ด้วย หลายครั้งผู้อ่านอาจจะมองว่าทักษะผู้นำนั้นมีมาตั้งแต่เกิด (born to be leader) แต่แท้จริงแล้วความเป็นผู้นำอยู่ในตัวเราทุกคนและเกิดจากการฝึกฝนจนเป็นนิสัยอย่างต่อเนื่อง เพราะหัวใจของการเป็นผู้นำนั้นสร้างได้จากการเรียนรู้และพัฒนาตนเองอย่างสม่ำเสมอ และเกิดจากการสร้างสัมพันธภาพอันดี ความไว้เนื้อเชื่อใจ และท้ายสุดการมีส่วนร่วมของพนักงาน  ดังคำกล่าวที่ว่า Leader  is who you know as a person.

 

เทคนิคการบริหารจัดการโครงการ

ในโลกสมัยใหม่คงไม่มีใครไม่รู้จักการทำงานโครงการ (project) ซึ่งมีอยู่หลายรูปแบบแตกต่างกันไปตามระดับความซับซ้อน เป้าหมาย วัตถุประสงค์ ระยะเวลาดำเนินการของแต่ละโครงการ ทั้งภาครัฐและภาคเอกชนมีการจัดทำโครงการต่าง ๆ มากมาย อาทิเช่น โครงการวิจัยและพัฒนา เป็นต้น หลาย ๆ องค์กรมีการบริหารจัดการโครงการที่เกี่ยวข้องกับการปรับเปลี่ยนกระบวนการทำงาน การปรับปรุงระบบ โครงการเพิ่มประสิทธิภาพในการผลิต โครงการพัฒนาศักยภาพของทรัพยากรมนุษย์ รวมทั้งโครงการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ที่ท่านอาจจะเคยได้ยินหรือได้รับรู้จากสื่อประเภทต่าง ๆ อยู่บ้าง บางโครงการอาจประสบกับความล้มเหลวเนื่องจากขาดการวางแผนที่ดีหรือบางโครงการอาจใช้เวลาในการดำเนินการให้แล้วเสร็จเกินเวลาที่กำหนด ซึ่งอาจส่งผลให้งบประมาณบานปลายได้ สิ่งที่สำคัญสำหรับผู้จัดการโครงการนั้น ก็คือ จะต้องคิดค้นและหาวิธีการที่เหมาะสม เพื่อให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stakeholders) ได้ประโยชน์สูงสุด และมั่นใจได้ว่าโครงการจะเสร็จสมบูรณ์ทันเวลาและมีคุณภาพดีเยี่ยมอย่างที่วางแผนไว้

เทคนิคการบริหารจัดการโครงการที่ดีนั้น เริ่มตั้งแต่การเลือกโครงการ ควรเลือกโครงการที่สอดคล้องกับทิศทางการดำเนินธุรกิจหลักขององค์กร และโครงการที่มีการคืนกำไรภายในสองปี หรือ มีผลตอบแทนจากการลงทุน (Return on Investment – ROI) ที่สูง และมีมูลค่าปัจจุบันสุทธิ (Net Present Value – NPV) เป็นบวก ส่วนโครงการด้านการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ หรือพัฒนาบุคลากรก็ควรจะเน้นเลือกโครงการที่จะสร้างผลลัพธ์ซึ่งสอดคล้องกับกลยุทธ์หลักของบริษัท สิ่งที่สำคัญอีกประการหนึ่งก็คือ การเลือกผู้จัดการโครงการที่มีคุณลักษณะและคุณสมบัติตามความเหมาะสม โดยอาศัยกระบวนการคัดเลือกที่ดี โปร่งใสและมีประสิทธิภาพจะช่วยให้สามารถสรรหาผู้จัดการโครงการที่มีทักษะในการสื่อสารดีเยี่ยม และมีความรู้ความสามารถเฉพาะทางได้ คุณลักษณะและคุณสมบัติที่กล่าวข้างต้นมีความจำเป็นอย่างยิ่งสำหรับการบริหารงานโครงการที่มีขนาดใหญ่และเกี่ยวข้องกับคนจำนวนมาก (large scale)  ซึ่งมีความจำเป็นต้องใช้ทักษะการสื่อสารมาก รวมทั้งทักษะในการบริหารจัดการโครงการ ตั้งแต่ขั้นตอนการนำเสนอโครงการแก่ผู้บริหาร การจัดประชุมผู้บริหาร การทำแผนสื่อสารในองค์กรและจัดตั้งทีมงาน การวางแผนงาน การปฏิบัติงานตามแผนที่วางไว้ การควบคุมคุณภาพ บริหารความเสี่ยง การส่งมอบโครงการ และการวัดความสำเร็จความคืบหน้าของโครงการ การประสานงานติดต่อกับผู้ร่วมงาน และการแก้ไขปัญหาต่าง ๆ อย่างทันท่วงที

อาจกล่าวได้ว่าการคัดเลือกโครงการและผู้จัดการโครงการเป็นปัจจัยขับเคลื่อนหลักปัจจัยหนึ่งที่ผลักดันโครงการไปสู่ความสำเร็จ อย่างไรก็ตาม ผู้บริหารจัดการโครงการควรคำนึงถึงข้อควรระวังอื่น ๆ เช่น ก่อนเริ่มโครงการใด ๆ ก็ตาม ควรได้รับการอนุมัติโครงการจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เกี่ยวข้องทั้งหมด รวมทั้งผู้บริหารระดับสูงขององค์กร โดยการจัดทำและนำเสนอเอกสารสรุปรายละเอียดโครงการ อันประกอบไปด้วยวัตถุประสงค์ ต้นทุนในการดำเนินงานโครงการทั้งหมด ระยะเวลาดำเนินการ และขอบข่ายโครงการ ความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ประโยชน์และผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรม ทีมงานที่รับผิดชอบและหน้าที่ รวมทั้งระยะเวลาที่ทีมงานแต่ละท่านจะใช้ในการดำเนินการเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของโครงการ เพื่อลดความเสี่ยง ปัญหา และความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้น ในบางกรณี หากผู้บริหาร หรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญไม่ได้รับรู้และไม่มีส่วนร่วมในกระบวนการพัฒนาโครงการตั้งแต่ขั้นต้น อาจส่งผลให้ต้องล้มเลิกโครงการไป

ในส่วนการจัดทำแผนงานโครงการควรนำเสนอภาพใหญ่และภาพย่อยให้แก่ผู้บริหารระดับสูงและทีมงานเพื่อทุกฝ่ายจะได้ทำความเข้าใจ และข้อตกลงระหว่างกัน ในเรื่องต่าง ๆ เช่น การสนับสนุนด้านทรัพยากร เครื่องไม้เครื่องมือ รวมถึงการจัดสรรบุคลากรจากแต่ละหน่วยงานที่เกี่ยวข้องตามแผนที่ตกลงกันไว้ ถ้าเป็นโครงการที่มีขั้นตอนย่อย หัวหน้าโครงการควรกำหนดตัวชี้วัดความสำเร็จหลักในแต่ละจุด และมีการรายงานความคืบหน้าและสถานะของโครงการให้ผู้บริหารระดับสูง ผู้ที่เกี่ยวข้อง โดยระบุถึงงบประมาณที่ใช้ไป สิ่งที่บรรลุเป้าหมาย ปัญหาที่ต้องได้รับการแก้ไข การเปลี่ยนแปลงในโครงการที่สำคัญ ที่ต้องได้รับการอนุมัติ และสิ่งที่จะต้องทำต่อไปในอนาคต รวมทั้ง สถานะของโครงการโดยรวม อาจใช้สีที่แตกต่างกันในการระบุความคืบหน้าของโครงการ อาทิเช่น หากเป็นไปตามแผนที่กำหนดไว้ (ใช้สัญลักษณ์สีเขียว) ช้ากว่าแผน (ใช้สัญลักษณ์สีเหลือง) หรือ ล่าช้ากว่าแผนมากต้องแก้ไขด่วน (ใช้สัญลักษณ์สีแดง) เป็นต้น

ประการสุดท้าย กรณีที่ต้องมีการเปลี่ยน หรือปรับแผนงาน หรือกลยุทธ์ที่สำคัญ ผู้จัดการโครงการควรจัดการประชุม หรือช่องทางการสื่อสารระหว่างกันเพื่อรับฟังความคิดเห็นและตอบข้อสงสัยของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและทีมงานให้ครบทุกฝ่ายทั้งภายในและภายนอกองค์กร การบริหารผู้มีส่วนได้ส่วนเสียก็มีส่วนสำคัญที่จะช่วยให้การดำเนินงานเป็นไปอย่างสะดวกรวดเร็ว ผู้จัดการโครงการควรวิเคราะห์ผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียและจัดทำแผนรับมือกับข้อขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้น รวมถึงการสื่อสารในความถี่ที่เพียงพอเหมาะสมเพื่อช่วยให้การบริหารโครงการมีประสิทธิภาพ ท่านจะเห็นได้ว่าไม่เพียงแต่การบริหารงานโครงการโดยอาศัยความพิถีพิถันตั้งแต่การคัดเลือกโครงการ บุคลากร จัดทำแผน ยังต้องอาศัยศาสตร์ในการบริหารคนมาเกี่ยวข้องด้วย จึงจะส่งผลให้โครงการประสบความสำเร็จได้ดี

 

 

การขยายตัวสู่ต่างประเทศของบริษัทข้ามชาติเอเชีย

การขยายตัวสู่ต่างประเทศของบริษัทที่มาจากประเทศกำลังพัฒนานั้นมีอยู่หลายรูปแบบ รวมทั้งการส่งออกและการลงทุนระหว่างประเทศ โดยส่วนใหญ่แล้วประเทศที่กำลังพัฒนามักจะมีรายได้จากการส่งออกสินค้าเกษตร ผลิตภัณฑ์ขั้นกลางและขั้นปลายที่ไม่ใช้เทคโนโลยีในการผลิตซับซ้อนเท่าใดนัก อีกทั้งขนาดของการลงทุนมักจะไม่ใช่การลงทุนด้วยเม็ดเงินมหาศาลเมื่อเทียบกับบริษัทข้ามชาติที่มาจากประเทศที่พัฒนาแล้ว ตัวอย่างบริษัทที่มาจากประเทศที่กำลังพัฒนาและมีการขยายตัวสู่ต่างประเทศในอัตราสูง อาทิเช่น ประเทศสิงคโปร์ ฮ่องกง อินเดีย บราซิล เม็กซิโก ไต้หวัน เกาหลี เป็นต้น บริษัทเหล่านี้ได้มีบทบาทสำคัญทั้งในการแข่งขันระดับนานาชาติและการพัฒนาทางเศรษฐกิจในระดับภูมิภาคและระดับโลก โดยเฉพาะอย่างยิ่งการลงทุนระหว่างประเทศพัฒนาด้วยกันเอง รวมทั้งประเทศเพื่อนบ้านที่มีพื้นฐานทางเศรษฐกิจใกล้เคียงกันหรือต่ำกว่า มีวัฒนธรรมคล้ายคลึงกัน และอยู่ไม่ห่างไกลกันมากนักในทางภูมิศาสตร์ เพื่อสร้างฐานการผลิตที่มีต้นทุนไม่แพง ใช้ทรัพยากรที่มีอยู่มากและราคาถูกของประเทศที่ด้อยพัฒนากว่า เข้าถึงตลาดใหม่ ๆ รวมทั้งเพิ่มส่วนแบ่งในตลาดเดิมให้มากขึ้น และปรับใช้เทคโนโลยีที่ได้รับการพัฒนามาอย่างดีแล้วจากประเทศพัฒนาในกระบวนการผลิต ในบางกรณีบางบริษัทมีความสามารถทางเทคโนโลยี เช่น บริษัทจากประเทศสิงคโปร์อย่าง Creative Technology Ltd.  ได้มีการพัฒนาสินค้าและนวัตกรรมใหม่ ๆ ที่เหมาะกับตลาดของตนเองและส่งออกไปขายยังตลาดต่างประเทศอีกด้วย  ผลิตภัณฑ์หลัก ได้แก่ ระบบลำโพง อุปกรณ์ด้านความบันเทิง เครื่องเล่น MP3 ชุดหูฟัง การ์ดเสียง กล้องเวบแคม อุปกรณ์มัลติมีเดียและคอมพิวเตอร์

 

การลงทุนระหว่างประเทศนั้นมีความเชื่อมโยงกับระดับการพัฒนาของประเทศซึ่งส่งผลต่อการลงทุนเข้าสู่ภายในประเทศ (Inward Investment) และการลงทุนออกจากประเทศนั้น ๆ (Outward Investment) รวมถึงธรรมชาติและรูปแบบกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการขยายตัวสู่ต่างประเทศ นโยบายภาครัฐถือเป็นปัจจัยหนึ่งที่สำคัญต่อการขยายตัวสู่ต่างประเทศของภาคเอกชน ตัวอย่างเช่น นโยบายการส่งเสริมการส่งออกของไทย ถือได้ว่าประสบความสำเร็จอย่างมาก จากการให้ข้อมูล การประสานงานกับหน่วยงานทั้งภายในและภายนอกประเทศ การจัดงานแสดงสินค้า และการสนับสนุน รับรองสินค้าที่ผลิตในประเทศไทยเพื่อการส่งออก เนื่องจากประเทศไทยเป็นหนึ่งในประเทศที่กำลังพัฒนาและพึ่งพารายได้หลักจากการส่งออกสินค้าและบริการ ประเทศไทยได้อยู่ในตำแหน่งที่เป็นทั้งประเทศผู้รับเงินลงทุนโดยตรงจากต่างประเทศ และประเทศผู้ลงทุนโดยตรงในประเทศอื่น ๆ โดยเฉพาะประเทศในภูมิภาคอาเซียน  กิจกรรมหลัก ๆ ที่มีการลงทุนในต่างประเทศ 3 อันดับแรก คือ กิจกรรมทางการเงินและการประกันภัย การผลิต การทำเหมืองแร่และเหมืองหิน

 

บริษัทจากประเทศในภูมิภาคเอเชียที่มีความแข็งแกร่ง สามารถขยายการลงทุนระหว่างประเทศทั้งในภูมิภาคและในประเทศที่พัฒนาแล้ว รวมทั้งประเทศที่อยู่ห่างไกลออกไปในเชิงภูมิศาสตร์ ได้แก่ บริษัทข้ามชาติของประเทศเกาหลี และไต้หวัน ได้มีการลงทุนในประเทศสหรัฐอเมริกา กลุ่มประเทศยุโรป และญี่ปุ่น ตลาดกลุ่มนี้ถือได้ว่ามีความสำคัญยิ่งต่อการเติบโตและอัตราการประสบความสำเร็จของบริษัทข้ามชาติเอเชีย เนื่องจากเป็นตลาดขนาดใหญ่ และมีผู้บริโภคที่มีกำลังซื้ออยู่ในสัดส่วนที่สูง บริษัทซัมซุงประสบความสำเร็จอย่างยิ่งในการขายสินค้า และการลงทุนด้านวิจัยและพัฒนาทั้งในประเทศสหรัฐอเมริกา และญี่ปุ่น การเข้าถึงตลาดในประเทศที่พัฒนาแล้ว ช่วยเพิ่มส่วนแบ่งทางการตลาด และใกล้ชิดกับผู้บริโภคที่มีความต้องการที่ซับซ้อนมากกว่าตลาดอื่น ทำให้ได้ข้อมูลที่จำเป็นต่อการพัฒนาสินค้าใหม่ ๆ สำหรับขายให้ตลาดอื่น ๆ ในอนาคต

 

การขยายตัวสู่ต่างประเทศของบริษัทที่มาจากประเทศที่กำลังพัฒนา (จากภูมิภาคเอเชีย) ได้รับความสนใจอย่างมากจากทั้งภาควิชาการ นักวิจัย และบริษัทข้ามชาติของประเทศที่พัฒนาแล้ว เนื่องจากมีการเติบโตในอัตราที่สูง มีการลงทุนหลายรูปแบบทั้งลักษณะการร่วมลงทุนและการลงทุนโดยตรงในลักษณะบริษัทสาขา การตั้งโรงงานผลิตในต่างประเทศ การเปิดสำนักงานด้านการตลาด การลงทุนด้านวิจัยและพัฒนา รวมทั้งการขยายกิจกรรมที่ช่วยเพิ่มมูลค่าระหว่างประเทศ สิ่งที่บริษัทข้ามชาติเหล่านี้ได้รับจากการขยายตัวสู่ต่างประเทศไม่ว่าจะเป็นการส่งออก และหรือการลงทุนโดยตรงนั้น อันดับแรก คือรายได้และการเติบโตขององค์กร จากการเข้าถึงตลาดและเพิ่มยอดขายจากส่วนแบ่งการตลาดที่มากขึ้น ยิ่งไปกว่านั้น บริษัทข้ามชาติเอเชียสามารถที่จะได้ใช้ประโยชน์จากทรัพยากร รวมทั้งสินทรัพย์เชิงกลยุทธ์ เช่น ทรัพยากรธรรมชาติ ค่าแรงที่ถูก (กรณีลงทุนในประเทศที่กำลังพัฒนา) และการเข้าถึงเทคโนโลยีที่ทันสมัย ทรัพยากรบุคคลที่มีคุณภาพ (กรณีลงทุนในประเทศที่พัฒนาแล้ว) เป็นที่น่าจับตามองก้าวต่อไปของบริษัทข้ามชาติเอเชีย ภายหลังการรวมตัวทางเศรษฐกิจเข้าสู่ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน และการรวมตัวระหว่างประเทศในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกในรูปแบบของข้อตกลงแบบพหุภาคี Trans-Pacific Partnership (TPP) ซึ่งถ้าประสบความสำเร็จ น่าจะส่งผลดีต่อประเทศสมาชิก และบริษัทข้ามชาติสัญชาติเอเชีย ทั้งในเรื่องของอำนาจการต่อรองทางการค้าและการลงทุนระหว่างประเทศกับภูมิภาคอื่น รวมทั้งการขยายตัวทั้งด้านการส่งออกและการลงทุนระหว่างประเทศของบริษัทที่อยู่ในภูมิภาคเอเชียด้วยกันเองมากขึ้น

การปรับประสิทธิภาพเพื่อการลดต้นทุนองค์กรอย่างยั่งยืน

ปัจจุบันหลายองค์กรตระหนักถึงความสำคัญและกลยุทธ์การลดค่าใช้จ่ายในยุคที่ต้นทุนมีมูลค่าสูงขึ้น นอกเหนือจากการสร้างรายได้  การสร้างภาพลักษณ์องค์กรด้านการช่วยเหลือและพัฒนาสังคม สิ่งแวดล้อม  และการพัฒนาคุณภาพบุคลากร เนื่องจากสภาพปัจจัยทางเศรษฐกิจที่เปลี่ยนไป เช่น การเพิ่มขึ้นของอัตราเงินเฟ้อ ค่าครองชีพขั้นต่ำ สถานะเสถียรภาพของรัฐบาล อีกทั้งผลประกอบการของธุรกิจยังได้รับผลกระทบจากปัจจัยภายนอกอื่น ๆ เช่น ความผันผวนของเศรษฐกิจโลก หรือ การเกิดวินาศภัยทางธรรมชาติหรือโดยเจตนา เช่น การประท้วง นัดหยุดงาน การวางระเบิด หรือปัจจัยความเสี่ยงภายใน เช่น ความเสี่ยงด้านการปฏิบัติการภายในองค์กร ซึ่งมีสาเหตุจากการทำงานผิดพลาดของพนักงาน ระบบล่ม การทุจริต ฉ้อโกง การสูญเสียข้อมูลของลูกค้าและองค์กร ปัจจัยเหล่านี้ล้วนส่งผลต่อต้นทุนที่ธุรกิจต้องแบกรับอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ดังนั้นผู้ประกอบการและองค์กรต่าง ๆ จึงมีความจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องปรับแผนกลยุทธ์การขาย การตลาด การดำเนินการปฏิบัติงาน การเพิ่มความปลอดภัยทางข้อมูล และมีแผนปฏิบัติการสำรองกรณีสถานการณ์ฉุกเฉิน รวมถึงการตั้งสำรองจากการประเมินความเสี่ยงที่สูงขึ้น การเพิ่มมาตรการควบคุมความเสี่ยงด้านต่าง ๆ ตามต้นทุน ค่าใช้จ่าย รวมถึงความเสียหายที่เกิดขึ้นจริง ตั้งแต่ ด้านบุคคลากร การปฏิบัติการ เทคโนโลยี กฎหมาย จนถึง ปัจจัยภายนอกต่าง ๆ เพื่อรักษาความมีเสถียรภาพ ชื่อเสียง ความน่าเชื่อถือ ความมั่นคง สถานะทางการเงินของธุรกิจ (รวมถึงราคาหุ้นในตลาด) องค์กรจึงมีความจำเป็นที่จะต้องหาหนทางที่จะลดต้นทุนอย่างยั่งยืน ควบคู่ไปกับการปรับกระบวนการทำงาน หรือสร้างวิธีการทำงานที่มีประสิทธิภาพเพื่อให้ได้มาซึ่งกำไรจากต้นทุนที่ต่ำกว่าในการดำเนินงาน และเพื่อต่อยอดรายได้มากที่สุด ทั้งนี้ การลดต้นทุนที่ยั่งยืนของธุรกิจ คงมิใช่เป็นเพียงแค่การตัดทอนรายจ่าย ลดคน ลดค่าใช้จ่ายในส่วนที่ไม่สำคัญอีกต่อไป แต่หากยังหมายถึง การลดขั้นตอนการทำงาน การรื้อปรับระบบ การนำเทคโนโลยีใหม่ ๆ มาใช้ในสำนักงาน การบริหารจัดการเครือข่ายข้อมูล การบริหารจัดการที่เกี่ยวข้องกับการเพิ่มผลผลิต โดยมุ่งสู่ประสิทธิภาพและประสิทธิผล การเน้นความสำคัญของการเข้าถึงความต้องการลูกค้า และการเปลี่ยนแผนกลยุทธ์จากธุรกิจสายงานไปยังหน่วยที่มีต้นทุนต่อกำไรต่ำกว่า

การลดต้นทุนที่สำคัญทำได้โดยการปรับปรุงกระบวนการปฏิบัติงาน เช่น การนำเทคโนโลยี image scanning และโปรแกรมซอฟต์แวร์สำเร็จรูป workflow management มาใช้ในการบริหารจัดการการส่งงานต่อและจัดเก็บข้อมูลให้อยู่ในรูปแบบ electronic ซึ่งช่วยลดต้นทุนการใช้กระดาษ รวมทั้งพื้นที่ในการจัดเก็บเอกสารต่าง ๆ ขององค์กร การลดการสูญเสียจากการจัดส่งเอกสารระหว่างแผนกโดยการใช้บุคลากร รวมถึงการสร้าง platform ฐานข้อมูลในการทำรายงานประเภทต่าง ๆ หรือการใช้ฐานข้อมูลร่วมกัน ซึ่งสามารถใช้ในการทำรายงาน วิเคราะห์ข้อมูลต่าง ๆ ที่จำเป็นสำหรับผู้บริหารระดับกลางและระดับสูง ช่วยลดระยะเวลาในการทำงาน การประมวลผลข้อมูลและลดค่าใช้จ่ายให้แก่องค์กรได้ในระยะยาว รวมทั้งช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานให้มากยิ่งขึ้น ในกรณีที่องค์กรหรือหน่วยงานบางแห่งมีข้อจำกัดในการลงทุนด้านเทคโนโลยีเนื่องจากต้องใช้ค่าใช้จ่ายเบื้องต้นค่อนข้างสูงนั้น ก็อาจจะนำเทคนิคการเขียนแผนผังขั้นตอนการทำงานและวิเคราะห์กระบวนการทำงาน process mapping รวมทั้ง การบริหารเชิงคุณภาพด้วย six sigma หรือ value stream มาใช้ในการปรับปรุงกระบวนการปฏิบัติงานให้มีข้อผิดพลาดน้อย และเพิ่มคุณภาพ ประสิทธิภาพและความเร็วของกระบวนการทำงาน เทคนิคอื่น ๆ ได้แก่ การลดขั้นตอนที่ไม่มีประโยชน์ในการทำงาน (non-value added) การลดความซ้ำซ้อนยุ่งยาก การรองาน การแก้ไขงาน และสร้างสิ่งแวดล้อมที่ดีในการทำงาน สิ่งเหล่านี้จะทำให้การทำงานมีประสิทธิภาพมากขึ้นและองค์กรจะสามารถจัดสรรทรัพยากรไปใช้ให้เกิดประโยชน์อื่น ๆ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายการลดต้นทุนองค์กรที่ยั่งยืน

ในปัจจุบันบริษัทนิยมที่จะลดต้นทุนโดยการใช้บริการจากบุคคลภายนอกเพิ่มสูงขึ้น โดยบริษัทข้ามชาติจะใช้การตั้งศูนย์การปฏิบัติการระดับภูมิภาคในประเทศที่มีต้นทุนทางธุรกิจที่ต่ำกว่า และสร้างทีมงานที่มีความรู้ความชำนาญ เพื่อดำเนินการให้บริการแก่ลูกค้าทั้งในองค์กรและนอกองค์กร เช่น การตั้งทีม call centre ที่ประเทศฟิลิปปินส์ หรือ อินเดีย ซึ่งเป็นประเทศที่มีค่าครองชีพในระดับที่ค่อนข้างต่ำ เพื่อให้บริการตอบปัญหาและช่วยเหลือลูกค้าได้ 24 ชั่วโมง  การตั้งศูนย์รวมข้อมูลและพัฒนาระบบเทคโนโลยีสารสนเทศขององค์กร การตั้งศูนย์ให้คำปรึกษาและการประกันคุณภาพ ซึ่งจะเป็นการประหยัดต้นทุนขององค์กรขนาดใหญ่เพราะศูนย์เหล่านี้สามารถรองรับการเติบโตของธุรกิจได้จากหลายประเทศ และช่วยเพิ่มศักยภาพการให้บริการและขีดความสามารถในการทำงาน รวมทั้งมีต้นทุนต่อหน่วยต่ำกว่า อย่างไรก็ตาม ในกรณีที่เป็นบริษัทลูกในประเทศไทย และมีศูนย์ปฎิบัติการในเครือบริษัทแม่ที่เกี่ยวกับการเงินธนาคาร องค์กรต้องหารือกับธนาคารแห่งประเทศไทย (ธปท.) เป็นกรณี ๆ ไป โดยเฉพาะถ้าเป็นกรณีการใช้บริการจากบุคคลภายนอกด้านงานเทคโนโลยีสารสนเทศ ที่เกี่ยวกับเนื้อหาการดำเนินงานทางยุทธ์ศาสตร์แบบมีนัยสำคัญ นอกจากนั้น ธปท.กำหนดว่าสถาบันการเงินต้องมีความรับผิดชอบต่อการให้บริการอย่างต่อเนื่อง โดยต้องคำนึงถึงเรื่องความน่าเชื่อถือของผู้ให้บริการ การคุ้มครองผู้บริโภค และการติดตามตรวจสอบผู้ให้บริการ อีกทั้งการใช้บริการจากบุคคลภายนอกอาจต้องคำนึงถึงข้อกฎหมายอื่น ๆ ต้นทุนโดยเปรียบเทียบ และปัญหาเรื่องภาษา การสื่อสาร รวมถึงภาระการควบคุมการทำงานที่องค์กรจะต้องวิเคราะห์เพื่อทำการตัดสินใจ ชั่งน้ำหนักว่าวิธีลดต้นทุนแบบนี้คุ้มค่าหรือไม่

หลายองค์กรได้ไอเดียการปรับปรุงการทำงานให้ดีขึ้นและลดต้นทุนองค์กรจากการรับฟังความคิดเห็นของลูกค้า เพราะลูกค้าคือหัวใจสำคัญที่สุดที่ทุกองค์กรต้องให้ความสำคัญ และในโลกที่มีกฎหมายคุ้มครองผู้บริโภค ผู้บริหารระดับสูงจึงควรมุ่งเน้นการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพทั้งภายในและภายนอกองค์กรเพื่อรับฟังและจัดการปัญหาที่ลูกค้าร้องเรียน โดยการพัฒนากระบวนการจัดการคำติชมของลูกค้าอย่างเป็นขั้นตอนและเป็นระบบ เพราะสิ่งที่ลูกค้าร้องเรียน เช่น ในกรณีการล่มของระบบ หรือความไม่สม่ำเสมอในการได้รับการบริการจากพนักงาน การได้รับใบแจ้งหนี้ล่าช้า ลูกค้ามีช่องทางที่จะส่งข้อร้องเรียนผ่านหน่วยงานรัฐบาล เช่น ธปท. กรมคุ้มครองผู้บริโภค หรือ เขียนข้อความวิจารณ์ใน Tweeter Facebook You-Tube ซึ่งทำให้เสื่อมเสียชื่อเสียงขององค์กรนั้น ๆ ดังนั้นองค์กรจึงต้องมีหน่วยงานภายในที่รับคำร้องเรียนและวิเคราะห์เชิงคุณภาพและปริมาณ เพื่อที่จะนำไปสู่การปรับปรุงการทำงาน การพัฒนาคุณภาพบริการ การเพิ่มการควบคุมคุณภาพ การแก้ไขนโยบาย รวมทั้งเพิ่มความรับผิดชอบขององค์กรต่อผู้บริโภคที่มากขึ้นตามลำดับ

เราจะเห็นได้ว่าผู้บริหารควรให้ความสำคัญในเรื่องของการลดต้นทุนอย่างยั่งยืน โดยการนำเทคโนโลยีใหม่เข้ามาใช้ในการบริหารจัดการ การใช้เทคนิค Outsourcing การพัฒนาการทำงานควบคู่ไปกับการพัฒนาคุณภาพด้านอื่น ๆ เช่น การปรับปรุงกระบวนการผลิตที่รวดเร็วและมีคุณภาพ และการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพจากลูกค้าสู่การผลิต รวมทั้งการปรับปรุงประสิทธิภาพในการดำเนินงานองค์กร เพื่อให้องค์กรบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้และประสบความสำเร็จ

Insource vs Outsource

องค์กรในปัจจุบันมีต้นทุนการผลิตเกิดขึ้น โดยอัตราร้อยละแปดสิบมักจะเป็นต้นทุนด้านทรัพยากรบุคคล (Overhead Cost) และในหลายบริษัทที่มีข้อจำกัดในการเพิ่มจำนวนพนักงานถาวร หรือ Full Time Employee (FTE) หรือมีนโยบายลดการเพิ่มของพนักงานแบบไม่จ้างคนเพิ่มแต่ไม่ไล่คนออก ( Natural Attrition) เช่น ถ้ามีพนักงานออกก็จะไม่รับเพิ่ม ทำให้จำนวนพนักงานก็จะลดลงไปเรื่อย ๆ เพื่อประหยัดค่าใช้จ่ายในยุคเศรษฐกิจรัดเข็มขัดช่วงที่ผ่านมา ส่วนธุรกิจเองที่ยังคงต้องแข่งขัน บริการลูกค้า ในขณะเดียวกันต้องลดรายจ่ายด้านพนักงานด้วยจึงมีแนวความคิดการลดต้นทุนด้านบุคคลากรในกระบวนการทำงานต่าง ๆ การ insource ด้านบุคลากรจึงเกิดขึ้น โดยหลักการคือการทำสัญญาว่าจ้างกับบริษัทจัดหาบุคคลากรในตลาด (Third Party Agent) เข้ามาทำงานในองค์กรในส่วนสนับสนุนการดำเนินธุรกิจ เช่น ประชาสัมพันธ์ พนักงานขาย พนักงานบริการลูกค้าทางโทรศัพท์ (Call Centre Agent) พนักงานใส่ข้อมูลเข้าสู่ระบบ พนักงานตรวจเอกสารใบสมัคร เป็นต้น ซึ่งพนักงานเหล่านี้จะถูกจ้างโดยนิติบุคคลที่สามซึ่งทางองค์กรว่าจ้างแทนที่จะให้พนักงานทำสัญญากับทางองค์กรโดยตรง สิ่งที่ทางองค์กรได้ประโยชน์ในการทำ insourced contract กับนิติบุคคลที่สาม ก็คือ ค่าใช้จ่ายหรือต้นทุนที่ถูกลงกว่าการที่องค์กรจะทำการจัดจ้างพนักงานเอง เพราะองค์กรไม่ต้องให้สิทธิประโยชน์ เช่น ค่ารักษาพยาบาล สวัสดิการต่าง ๆ เหมือนพนักงานปกติ และสามารถจ่ายอัตราการจ้างแบบการบริการ ไม่ว่าจะเป็นเหมาจ่ายรายเดือน หรือจ่ายตามจำนวนชิ้นงานที่ทำเสร็จ หักลบกับชิ้นงานที่มีความผิดพลาด ผ่านรายงานควบคุมการทำงานของพนักงาน insource ได้ บริษัทที่ทางองค์กรจัดจ้างก็จะมีรายงานการประเมินผลพนักงาน การควบคุมการทำงาน ส่งมาให้กับทางองค์กรเป็นรายเดือน เพื่อตรวจสอบและชำระเงิน ซึ่งค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นองค์กรจะไม่ถือเป็นค่าใช้จ่ายเรื่องพนักงาน (Employee Salary) แต่จะถือเป็นค่าใช้จ่ายในการจ้างบุคคลที่สาม (Third Party Payment) ในงบการเงินไป แม้บางกรณีอาจจะถือว่าแค่เป็นการโยกค่าใช้จ่ายก็ตาม แต่หลายองค์กรเองก็นำหลักการนี้มาใช้ลดค่าใช้จ่ายโดยรวมในการทำการ insource  ที่สำคัญการทำ insource ลักษณะนี้ในธุรกิจสื่อสาร การผลิต ธนาคาร การเงินก็ยังเป็นที่นิยมโดยแพร่หลาย อย่างไรก็ตาม เนื่องจากพนักงาน insource จะเข้ามาทำงานในพื้นที่ขององค์กร จึงต้องคำนึงเพิ่มเติมถึงเรื่องการป้องกันการรั่วไหลข้อมูล (data security ) ด้วย บางองค์กร จะมีตู้ให้พนักงาน insource เก็บมือถือกระเป๋า ของส่วนตัว ก่อนจะเข้าไปทำงาน ในบางองค์กรจะไม่อนุญาตให้พนักงาน insource นั่งปนกับพนักงานปกติ และจัดพื้นที่แยกไว้ (separate access system) พนักงาน insource จะไม่สามารถเข้าระบบ intranet หรือ internet หรือ พิมพ์เอกสาร ได้เพื่อการป้องกันการลักลอบการส่งข้อมูล เป็นต้น จะมีข้อเสียที่องค์กรควรจะระมัดระวังในการทำ insource ก็คือเรื่องคุณภาพการทำงานของพนักงาน (low commitment) และอัตราการลาออกของพนักงาน insource ที่สูง (high turnover rate) ซึ่งอาจทำให้เกิดการติดขัดในการดำเนินธุรกิจได้ (business disruption) สุดท้ายในการควบคุมจำนวนพนักงานเข้าออกนี้ในบางบริษัทจะไม่ถือว่าเป็นหน้าที่ของแผนกบุคคล และถือเป็นหน้าที่ของธุรกิจแต่ละแผนกที่จะต้องควบคุมจำนวนพนักงานเข้าออกเอง รวมถึงค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้อง จึงอาจจะทำให้องค์กรขาดภาพรวมที่ชัดเจนหรือข้อมูลตัวเลขรวมให้แก่ผู้บริหารในการควบคุมการเพิ่มลดและงบประมาณอัตราการว่าจ้างได้

นอกจาก insource ที่กล่าวถึงข้างต้นแล้ว คราวนี้เราก็จะมาพูดถูก outsource กันบ้างว่าต่างกันอย่างไร การ outsource คือการนำงานในบางส่วนให้ผู้อื่นหรือนิติบุคคลที่สามทำ โดยไม่จำเป็นต้องทำงานในพื้นที่องค์กร และบริษัทที่ทางองค์กรจะว่าจ้างก็มีความเชี่ยวชาญไม่เฉพาะแต่เรื่องบุคคล แต่เป็นเรื่องเทคโนโลยี ขั้นตอนการทำงานที่ดีกว่าและมีต้นทุนที่ถูกว่าที่องค์กรจะทำเอง เช่น การใช้พนักงานรับส่งเอกสาร (messenger services) การผลิตบัตรเครดิต พิมพ์ใบแจ้งยอดบัญชี และพิมพ์เช็ค (personalized service and statement/cheque printing) การจัดเก็บเอกสารนอกสถานที่ (storage services) การจัดส่งของให้ลูกค้า และการส่งจดหมายโฆษณาสื่อสิ่งพิมพ์ต่าง ๆ  (premium services and direct mail services) เป็นต้น ในกรณีที่เกี่ยวกับด้านเทคโนโลยี อาจจะเป็นการจัดจ้างการพัฒนาระบบ ซึ่งถ้าเป็นสถาบันการเงินอาจจะต้องปรึกษากับทางธนาคารแห่งประเทศไทยว่าทำได้หรือไม่และขออนุญาตเป็นกรณี ๆ ไป ก่อนที่จะทำการ outsource นั้น ๆ เพราะอาจมีธุรกิจและกระบวนการเฉพาะที่ไม่สามารถ outsource ได้ เพราะถือว่าเป็นกระบวนการที่เกี่ยวกับกลยุทธ์ของธุรกิจเช่น การโอนเงิน การเปิดบัญชี การอนุมัติสินเชื่อเป็นต้น อย่างไรก็ตามกรณีการ outsource องค์กรเองจะยังต้องมีการควบคุมการดำเนินการ การตรวจสอบ และนโยบายการกำกับดูแล บริษัท outsource อย่างใกล้ชิดเพื่อลดความเสี่ยงด้านการปฎิบัติการ และผลกระทบต่อชื่อเสียงขององค์กรด้วย ในกรณีที่เกิดข้อผิดพลาดในการทำงานของบริษัทนิติบุคคลที่สาม นอกจากบริษัทผู้ถูกว่าจ้างจะต้องมีกระบวนการควบคุมที่ดีและโปร่งใส ทางองค์กรที่เป็นผู้ว่าจ้างจำเป็นจะต้องมีการทำตรวจสอบและทำรายงานประจำปีในการเยี่ยมชมสถานที่และการทำงานของ outsource agent นั้น ๆ ซึ่งก็จะมีงานธุรการอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้อง เป็นต้นทุนแฝงแก่ธุรกิจอีกด้วย

โดยสรุปแล้วไม่ว่าองค์กรจะทำการ ว่าจ้างบริษัทจัดหาบุคลากร (Third Party Insource Agent) หรือการว่าจ้างนิติบุคคลที่สาม (Outsourcing Agent) เพื่อมาทำงานในส่วนต่าง ๆ (non strategic activities) ที่ไม่ใช่กลยุทธ์หลักของธุรกิจก็ตาม ทางองค์กรควรจะมีคณะกรรมการกำกับตรวจสอบดูแลโดยรวมสำหรับกิจกรรมทั้งสอง เพื่อสร้างสมดุลระหว่างความเสี่ยงและการควบคุมค่าใช้จ่าย โดยเฉพาะการควบคุมอัตราการจัดจ้างบุคคลที่สามไม่ให้มีมากเกินไปจนทำให้ธุรกิจหลักขาดการควบคุมและ อาจจะเป็นการ oversourcing ไปได้ ดังนั้นการจะนำสองหลักการนี้มาใช้ในการดำเนินธุรกิจ องค์กรต่าง ๆ จะต้องมีการควบคุมสมดุลและใช้กลยุทธ์ในการ insource และ outsource อย่างถูกวิธีเพื่อให้เกิดผลตอบแทนที่ดีและช่วยลดต้นทุนองค์กรอย่างยั่งยืนต่อไป